Customer Story

Pöyry digitalisiert seine HR Services mit UKG HR Service Delivery

  • Durch HR Service Delivery stehen die Menschen im Mittelpunkt und das Engagement der Mitarbeiter konnte signifikant verbessert werden

  • Die Digitalisierung sorgt für intelligente Effizienz und Transparenz der HR-Prozesse

  • Das flexible und moderne Tool sorgt für gesetzeskonformen Datenschutz auch auf lokaler Ebene

In nur einem Jahr mit vollständig digitalisierten HR-Prozessen zu intelligenter Effizienz, höherer Produktivität der HR-Services und engagierteren Mitarbeitern

Pöyry ist ein Beratungs- und Technikunternehmen mit Sitz in Finnland, das in 42 Ländern aktiv ist und Kunden im Energie-, Industrie- und Infrastruktursektor auf der ganzen Welt betreut. Als Expertenunternehmen verfügt Pöyry mit seinen 5.500 Mitarbeitern über ein hohes Bildungsniveau - 70 % von ihnen haben einen höheren akademischen Abschluss. Die wichtigsten Aktivposten von Pöyry als professionellem Dienstleister sind zweifellos seine Mitarbeiter mit ihren erstklassigen Branchenkenntnissen, ihren detaillierten Erfahrungen und einem starken Fokus auf Nachhaltigkeit. Die Konzentration auf Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten erfordert daher einen modernen und effizienten HR-Ansatz. Bei Pöyry wird das Personalwesen als eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche und profitable Geschäfte gesehen.

1.500
 
Neueinstellungen in nur einem Jahr
30
 
Hervorragender Net-Promoter-Score von 30
Nur 1
 
Jahr für die Implementierung
Die Herausforderung

Im Februar 2016 meldete Pöyry ein weiteres Jahr mit schwachen Finanzergebnissen, und die Mitarbeiteridentifikation war auf ein historisches Tief abgesackt. Ein umfangreiches Veränderungsund Transformationsprojekt wurde benötigt. Im März 2016 startete der neu ernannte Präsident und CEO Martin à Porta mit Unterstützung des Vorstands und der 100 wichtigsten Führungskräfte ein „10-Punkte-Programm“ zur Umformung der gesamten Organisation. Im Mittelpunkt des Programms stand das Bestreben, eine unternehmerische Kultur zu schaffen, die alle Mitarbeiter dazu anregen und befähigen sollte, die Kunden in den Fokus zu stellen und gemeinsam an innovativen Lösungen zu arbeiten.

Die neue Unternehmenskultur und der vereinfachte Ansatz von Pöyry führten zu zehn aufeinanderfolgenden Wachstumsquartalen, einer Verdreifachung des Aktienkurses und einer erheblichen Steigerung der Marktattraktivität. Im Anschluss an diesen erfolgreichen Turnaround und der gelungenen Transformation gab Pöyry im Dezember 2018 bekannt, dass man mit ÅF, einem großen schwedischen Ingenieur- und Designunternehmen, fusionieren und ein neues Unternehmen mit dann 16.000 Mitarbeitern bilden würde. In dem neuen Unternehmen ÅF Pöyry arbeitet Hanna Summa nun als Vice President und Leiterin des Bereichs HR Transformation & Digitalisierung.

Die Digitalisierung bleibt der Schlüssel auch zur Strategie des neuen Unternehmens. Viele Entwicklungen, die während der Transformation von Pöyry eingeführt wurden, bilden heute das Sprungbrett, um weiter zu wachsen und sich auf die nächste Stufe zu entwickeln.

Projekt Momentum – HR-Transformation

Eingebunden in das 10-Punkte-Programm war das Projekt „Momentum“ – ein HR-Transformationsprogramm unter der Leitung von Hanna Summa zur Modernisierung und Digitalisierung der HR-Services. Dank dieses Projekts hat das Unternehmen gelernt, wie es intelligente Effizienzgewinne bei den Arbeitsabläufen erzielen konnte, die es ihm ermöglichten, durch agile, vereinfachte und zeitgemäße Systeme erfolgreicher im Wettbewerb zu bestehen.

Die fünf entscheidenden Ziele des Projekts waren:

  1. Effizienzsteigerung durch Prozessautomation und Vereinfachung sowie Digitalisierung von transaktionalen HR-Services
  2. Minimierung des Verwaltungsaufwands und der manuellen Tätigkeiten, um Zeit für andere Aufgaben zu gewinnen und so einen größeren Mehrwert für Unternehmen und Kunden zu schaffen
  3. Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit und Flexibilität durch einfach zugängliche Self-Service-Funktionen
  4. Steigerung der Transparenz der HR Service Delivery und Beseitigung von Engpässen
  5. Erfüllung von Behördenanforderungen und Sicherstellung der Gesetzeskonformität (z. B. Datenschutz).

Da die HR-Hubs über die ganze Welt verteilt sind, war die Arbeitsbelastung manchmal schwer zu bewältigen, und es bestand Bedarf an größerer Sichtbarkeit und Transparenz in der gesamten Organisation. Eine Effizienzsteigerung war dringend notwendig.

Die Herausforderung bestand vor allem darin, die Ressourcen dort einzusetzen, wo sie am dringendsten benötigt wurden, und die Arbeitslast sinnvoll auf die Länder zu verteilen. In einigen Bereichen kam es zu Engpässen, und die Nutzung der Ressourcen sollte verbessert werden. Pöyry strebte nach mehr Transparenz in der Performance, um herauszufinden, wo die Hauptprobleme lagen und wie diese verbessert werden konnten.

Gleichzeitig waren die bestehenden HR-Systeme nicht ausreichend nutzerfreundlich. Sie waren beispielsweise nicht über mobile Geräte zugänglich - eine der wichtigsten Anforderungen seitens der Nutzer. Aus Sicht der HR waren die Systeme gut für die Bereitstellung von Prozessen geeignet, es mangelte jedoch an der Benutzer Perspektive, die bei der Entwicklung nicht berücksichtigt worden war.

Hanna Summa sagt: „Wir suchten ein System, das für unsere Endnutzer – Mitarbeiter und direkte Vorgesetzte – einfach zu bedienen war. Der Referenzpunkt waren dabei nicht andere HR-Systeme, sondern iPads und andere mobile Endgeräte mit ihrer Benutzerfreundlichkeit und Intuitivität.” Summa ergänzt: „Verwaltung ist ein wesentlicher Teil des Personalwesens. Wir haben nach Möglichkeiten gesucht, die Verwaltungsarbeit weitestgehend zu minimieren, um unsere Ressourcen in den Bereichen einsetzen zu können, in denen sie größeren Nutzen bringen. Wir benötigten also eine Service-DeliveryPlattform, die uns dies ermöglichen würde.“

Pain Points und Datenschutz

Wie bei vielen anderen globalen Serviceunternehmen liegen die besonderen Herausforderungen in der länderübergreifenden Tätigkeit. So hat beispielsweise jedes der 42 Länder, in denen Pöyry vertreten ist, eine eigene Rechtsprechung und Arbeitspraxis. Daher war es nicht möglich, eine globale und einheitliche Lösung mit einem einzigen weltweit gültigen Prozess zu implementieren.

Das HR-Team musste die jeweils lokalen Anforderungen anpassen und abstimmen, ansonsten wäre eine Automatisierung der Prozesse nicht möglich gewesen. Zusätzlich gelten unterschiedliche Vorschriften zum Datenschutz, dem Pöyry höchste Priorität einräumt. Um diese Regelungen konform umzusetzen, muss Pöyry sich lokal anpassen und die entsprechenden Systeme einrichten.

Summa zufolge „ist Datenschutz etwas, das um uns herum passiert. Als wir mit der Umstrukturierung anfingen, war es zunächst unser Ziel, intelligente Effizienzsteigerungen zu erreichen, nach Bereichen zu suchen, in denen HR einen echten zusätzlichen Mehrwert liefern kann, und Möglichkeiten zu finden, um Ressourcen freizusetzen und das Unternehmen dadurch voranzubringen – es ging nicht einfach nur um die Einhaltung rechtlicher Anforderungen.“

Sie fügt hinzu: „Wir wollten einen Weg finden, in einem komplexen Geschäftsumfeld sehr effizient mit den Ressourcen umzugehen und diese gleichzeitig gemeinsam zu nutzen. Der Datenschutz war dabei ein wichtiger, aber nicht der einzige Faktor. Es ging um viel mehr. Unser Ziel ist es, als Personalabteilung in Zukunft moderner und digitaler zu werden. Dazu müssen uns die richtigen Systeme und Tools zur Verfügung stehen. Im Grunde erfinden wir das Personalwesen neu. Die Digitalisierung selbst ist natürlich nicht das eigentliche Ziel, aber wenn wir sie nutzen, können wir unseren Kunden einen fantastischen Service bieten.

Gesetzeskonformer Datenschutz ist unabdingbarer Bestandteil im Unternehmen. Und wir wissen, dass wir diesbezüglich über die richtigen Lösungen und die Transparenz verfügen, die wir in einer globalen Organisation benötigen. Heute wissen wir, wie wir arbeiten, welche Dokumente wir haben müssen, wie sie aufbewahrt werden und wie wir sie abrufen können.“

Kulturelle Transformation

Pöyry befindet sich als Unternehmen in einem tiefgreifenden kulturellen Wandel, und die Zusammenarbeit mit UKG im Personalbereich war dabei von entscheidender Bedeutung. „Der Grundgedanke ist, dass Pöyry eine Kultur des Entrepreneurship pflegt. Wir haben 5.500 Mitarbeiter, die mitdenken, agieren und die Initiative ergreifen – sie denken und handeln, als ginge es um ihr eigenes Unternehmen, ihr eigenes Geld. Die UKG-Plattform unterstützt das, indem sie unseren regionalen HR-Mitarbeitern die Tools an die Hand gibt, mit denen sie die HR-Prozesse lokal gestalten und anpassen können. Es war wichtig, ihnen einfach zu bedienende Tools an die Hand geben, damit sie sich bei der Automatisierung und Verbesserung ihrer Prozesse selbst helfen können.“

Die Lösung

Das Projekt Das Projekt wurde innerhalb eines Jahres abgeschlossen, wobei nur die jeweils vorhandenen Personalressourcen der Personalabteilung genutzt wurden und keine Reisen erforderlich waren. Summa lobt ihr Team und versichert: „Ich hatte das Glück, das beste und engagierteste HR-Team überhaupt zu haben. Mit so einem Team kannst du das Unmögliche möglich machen und Höchstleistungen erbringen. Zusammen schaffen wir das!“ Finnland ging 2018 als erstes Land live, anschließend wurde die Plattform für die anderen 42 Ländern eingeführt. Bis Ende März 2019 war die UKG HR Service Delivery Plattform in allen Ländern vollständig implementiert, und die Rückmeldungen waren hervorragend.

Summa meint: „Das war eine große Leistung, und viele haben nicht daran geglaubt, dass wir das innerhalb eines einzigen Jahres in 42 Ländern einführen könnten, ganz ohne Reisen. Meetings wurden über Skype abgehalten, und es mussten keine zusätzlichen Ressourcen eingesetzt werden. Unsere Projektmanagerin im HR-Bereich, Minna Laine, hat mit den regionalen Personalleitern zusammengearbeitet, die Erwartungen gesetzt und den Leuten geholfen, den Sprung zu wagen.“

„Pöyry verfügt seit 2012 über ein HRIS-System und das Leistungsmanagement ist global ausgerichtet, aber alles andere, wie z. B. die Gehaltsabrechnung, wurde lokal umgesetzt. Das Projekt bot gute Möglichkeiten, intelligente Effizienzsteigerungen zu erzielen und Prozesse zu vereinfachen. Wir haben uns für jeden Prozess gefragt, ob er aus rechtlichen Gründen so aufgesetzt wurde, oder einfach, weil wir das schon immer so gemacht haben.“

Pöyry entschied sich, die Reise mit drei HR-Prozessen zu beginnen:

  1. den Einstellungsprozess
  2. den Wechsel des Beschäftigungsverhältnisses
  3. die Beendigung des Arbeitsverhältnisses.

„Als Ausgangspunkt wurde das Projekt für Finnland konzipiert und dann wurden die notwendigen Änderungen vorgenommen. In jedem Land wurden die wichtigsten Benutzer ausgewählt, die lokale Initiativen voranbringen und Verantwortung für weitere Entwicklungen übernehmen sollten. Innerhalb des Systems wurden globale Präzedenzfälle dafür geschaffen, wie man sich innerhalb der Plattform zu verhalten hat, was man tun kann und was nicht, um den Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern. Im Grunde haben wir unseren Kollegen das Angeln beigebracht, und jetzt angeln sie selbst.“

Ergebnisse
Messbare Erfolge

„Wir haben einen zweiwöchentlichen Bericht auf der Grundlage von KPIs, in dem etwa die Reaktionszeiten, die Anzahl der entwickelten Prozesse, die Tests, die Produktion und die Anzahl der erstellten Dokumente nach Ländern aufgeführt sind. Wir haben eine Berichtsmatrix mit einem Ampelsystem, um zu sehen, wohin sich die Länder entwickeln.“ „Wir haben sehr früh damit begonnen, den NPS (Net Promoter Score) zu messen. Nach Abschluss jeder Abfrage bewertet der Mitarbeiter die Erfahrung zwischen 0 und 10. Unser NPS liegt bei etwa 30, was als gut angesehen wird. Das war wichtig, denn so konnten wir schnell auf die Rückmeldungen reagieren, die wir erhielten, vor allem, weil unser Hauptziel war, die Benutzerfreundlichkeit zu verbessern. Wir wollen hervorragend werden.“

Der Business Case

„Kosteneffizienz war ein wichtiger Aspekt des Business Case, aber nicht der einzige”, so Summa. Durch Verwendung der richtigen Systeme können wir unsere Ressourcen besser nutzen, unsere Arbeitsweise transparenter gestalten und sind in der Lage, ständig nach Möglichkeiten zur Verbesserung zu suchen. Dadurch wird die Produktivität der HR enorm erhöht. So können wir in allen Ländern ein angemessenes Serviceniveau sicherstellen, egal ob wir dort HR-Mitarbeiter haben oder nicht.“

„Hier ging es nicht um Personalabbau, sondern darum, mehr aus dem Team herauszuholen und Ressourcen freizusetzen, und so mehr Unterstützung zu bieten und einen noch größeren Beitrag zu leisten. Bei dem Projekt ging es um die „Wertschöpfung im Personalwesen“, d. h. die Ersetzung von Verwaltungselementen durch automatisierte Methoden zur Unterstützung des Unternehmens.“

„Ein besseres Nutzererlebnis führt zu größerer Zufriedenheit unserer Mitarbeiter, was wichtig ist, um ihr Engagement zu fördern, was sich wiederum positiv auf die Kunden auswirkt - alles hängt zusammen. Gleichzeitig können unsere HR-Mitarbeiter durch die Automatisierung sich wiederholender Aufgaben mehr Zeit für die Wertschöpfung aufwenden, was für sie wiederum sehr viel lohnender und erfüllender ist.“

“Ein besseres Nutzererlebnis führt zur Zufriedenheit unserer Mitarbeiter, was wichtig ist, um ihr Engagement zu fördern, was sich wiederum positiv auf die Kunden auswirkt - alles hängt zusammen.”

Hanna Summa

SVP, Global Head of HR

Konkrete Ergebnisse

„Im ersten Jahr waren die Ressourcen an die Implementierung des Projekts und das Change-Management gebunden. Rückmeldungen aus Ländern, die die UKG-Lösung schon länger nutzen, zeigen eine gesteigerte Effizienz, nicht nur bei der automatischen Dokumentenerstellung, sondern vor allem im Bereich der Vertragsunterzeichnung. Das ist die eine Sache, für die wir besonders dankbar waren. Wir unterzeichnen eine Menge Verträge, und die Lösung hat zu einer enormen Verbesserung der Effizienz geführt“, erzählt Hanna.

„Beim Unterzeichnen von Arbeitsverträgen fallen eine Menge zeitaufwändige Tätigkeiten wie Drucken, Scannen und Speichern an, bevor das Dokument tatsächlich unterschrieben und im System abgelegt werden kann. Und dann müssen wir auch noch die verschiedenen Zeitzonen berücksichtigen. Die Leute bekommen eine riesige Anzahl von E-Mails, sie müssen erst mal einen Drucker finden, das Dokument ausdrucken und unterschreiben. Die Dokumente werden mit einem Schwarzweiß-Logo gedruckt und müssen anschließend erneut gedruckt werden, all diese kleinen Zwischenschritte, bevor man ein einziges Dokument unterschrieben hat. Die automatische Dokumentenerstellung war eine der wichtigsten Maßnahmen, die von der HR seit langem umgesetzt wurde und die den Unterschriftsprozess erheblich verkürzt hat. Das ist besonders bedeutend, weil wir sehr viele neue Mitarbeiter einstellen. Allein im letzten Jahr waren es 1.500.“

Herausforderungen in der Umsetzung

„Eigentlich gab es nicht viele echte Herausforderungen auf dem Weg. Wenngleich sich beispielsweise in Deutschland die Verhandlungen mit den Betriebsräten über neun Monate hinzogen mit dem Resultat, dass es als eines der letzten Länder umgestellt werden konnte. Die Bedeutung des Change-Managements darf nicht unterschätzt werden und man muss Zeit einplanen, den Vorgesetzten zu erklären, wie vorzugehen ist. Dies galt besonders für die Länder, die nicht an die Nutzung von Self-Service Funktionen gewöhnt waren. In Europa ist Self-Service kulturell eher etabliert, andere Länder brauchten hier allerdings noch Hilfestellung. In manchen Ländern ist es gesetzlich vorgeschrieben, Dokumente in Papierform aufzubewahren. Daher hat jedes Land andere Prozesse. Das UKG-System konnte hier einen wichtigen Beitrag leisten, weil es so flexibel ist.“

Arbeiten mit UKG

„Die Zusammenarbeit mit dem UKG-Team hat hervorragend funktioniert. Wie bei jedem Systemprojekt gab es Stolpersteine zu überwinden, aber dank der guten Kooperation bekamen wir die Herausforderungen schnell in den Griff. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Es wäre naiv zu glauben, dass es nie Probleme gibt, aber es kommt darauf an, wie wir mit diesen Herausforderungen umgehen, wenn sie auftreten, und dass wir Lösungen finden.“ „Die größte Herausforderung war die Integration, da Pöyry über eine Integrationsplattform verfügt, die als Schnittstelle zwischen UKG und SuccessFactors dient. Durch gute Zusammenarbeit haben wir eine Lösung gefunden und konnten das Projekt wie gewünscht umsetzen.“

Ein letzter Tipp?

„Man muss daran glauben, dass man es schafft. Die Organisationen müssen lernen, wie man springt, das ist der Begriff, den wir intern verwendet haben. Den Mut, ins kalte Wasser zu springen und darauf zu vertrauen, dass wir das Team und die Lösung haben, um es zu schaffen. Wir haben gezeigt, dass wir das können.“

 

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